La Negociación del Talento Deportivo: Variables a Considerar

The Negotiation of Sporting Talent: Keys to Consider

Alberto Blázquez Manzano

1Doctor en Ciencias del Deporte

Artículo publicado en el journal Revista de Entrenamiento Deportivo, Volumen 28, Número 1 del año .

Resumen

En una negociación intervienen personas, procesos y problemas. Hablar de talento deportivo, alto nivel o alto rendimiento, requiere tener en cuenta muchos matices que afectan a cada una de las partes: deportistas, técnicos, clubes deportivos, federaciones deportivas, Administración Pública y empresas.

El objetivo de este artículo, es analizar variables a tener en cuenta sobre el propio concepto de talento deportivo y su complejidad, partiendo del hecho que en muchas negociaciones se da por supuesto que se tiene un mismo significado para cada parte. Con ello, se pretende definir más claramente las necesidades y posturas que entran en negociación en este temática, haciendo más efectivos sus planteamientos.

Palabras clave: Negociación, talento deportivo, variables, alto rendimiento

Abstract

In a negotiation involving people, processes and problems. Speaking of sports talent, high level or high performance requires consideration of many nuances that affect each of the parts: sportsmen, trainers, sports clubs, sports federations, public administration and business.

The aim of this paper is to analyze variables to keep in mind about the concept of sporting talent and their complexity, based on the fact that in many negotiations is assumed to have the same meaning for each part. This will attempt to define more clearly the needs and negotiating positions entering this theme, making more effective their approaches.

Keywords: Negotiation, sports talent, variables, sport performance

1. El abordaje del concepto de talento deportivo

Autores como Hopf (1997), han manifestado la dificultad del abordaje del concepto talento deportivo señalando que el estudio de los componentes del rendimiento solo resuelve una parte del significado del constructo. De hecho, la literatura abundante sobre el tema, se ha centrado mayoritariamente en el desarrollo de pruebas diagnósticas y prácticas de promoción.

Según Gabler y Ruoff (1979; en Baur, 1993, p. 6), el talento deportivo es aquel que, “en un determinado estado de la evolución, se caracteriza por determinadas condiciones y presupuestos físicos y psíquicos, los cuales, con mucha probabilidad, le llevarán, en un momento sucesivo, a alcanzar prestaciones de alto nivel en un determinado tipo de deporte”.

Teniendo en cuenta a otros autores, este término se caracteriza por “la determinada combinación de las capacidades motoras y psicológicas, así como de las aptitudes anatomofisiológicas que crean, en conjunto, la posibilidad potencial para el logro de altos resultados deportivos en un deporte concreto” (Zatsiorski, 1989).

Dentro del mismo concepto, es preciso distinguir tres fases: detección, selección y perfeccionamiento. La primera de ellas, la detección de talentos, se define como “una predicción a largo plazo en cuanto a las posibilidades de que un individuo posea las capacidades y los atributos necesarios para alcanzar un nivel de performance dado en un deporte determinado” (Salmela y Réginer, 1983). La segunda, la selección, se entendería como una predicción a corto plazo en cuanto a las posibilidades de que un sujeto dado en el seno de un grupo de atletas posea unos atributos, nivel de aprendizaje, entrenamiento y madurez suficiente para realizar una mejor performance que el resto de los miembros del grupo en un futuro inmediato (López Bedoya, 1995). Y en cuanto a la tercera, el perfeccionamiento, haría referencia a una predicción de una actuación inmediata o más concretamente el descubrimiento de atletas que tendrán la oportunidad de figurar entre los primeros finalistas (Salanellas, 1996).

Desde un punto vista organizacional, autores como Cardona (2002) señalan que el talento es una característica de tipo contextual que se desarrolla en función del tipo de liderazgo que crea el contexto de trabajo. Por tanto, enfoca la responsabilidad de su desarrollo no tanto en las personas, sino en los directivos y su influencia. Así y en palabras de Chiavenato (2002) “en la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como la utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los competidores del mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada”.

2. Variables que pueden intervenir en el concepto de talento deportivo

Haciendo un símil con el término de discapacidad, es importante distinguir claramente entre la persona y sus habilidades. Etiquetar de talento a alguien es confiar en la obtención de resultados exitosos futuros. Por tanto, en esta atribución existe un elemento de cierta subjetividad (previsión de resultado en base a unos criterios) y otro de certeza (resultados consumados).

Probablemente la cercanía con el sujeto y su realidad, provoca una mayor exposición a influencias subjetivas. En este sentido, no es lo mismo la relación de un entrenador con su deportista que la de una administración en la valoración objetiva de resultados.

De igual modo, es importante conocer en qué variables nos apoyamos para la definición de talento deportivo (físicas, psicológicas o sociales). Así, es posible encontrarse con futuras promesas basándose únicamente en indicadores antropométricos y/o fisiológicos. Sin embargo y con el tiempo, aparecen otras variables como la necesidad de recursos económicos o la inestabilidad psicológica, que puede disminuir considerablemente su rendimiento.

También es importante aludir a la competición y deporte en el que se participa (dónde), la temporalidad  de los objetivos marcados (cuándo) y los indicadores a tener en cuenta en la evaluación (qué y cómo) del deportista o entidad (quién). En este sentido, no es lo mismo participar en una prueba popular que en otra oficial (organizada por una federación), o valorar los criterios de rendimiento de una modalidad como tiro olímpico o de gimnasia deportiva. Además, estas variables pueden valorarse desde enfoque cuantitativo, cualitativo o mixto.

Por otro lado, es importante tener en cuenta qué entidad certifica esos resultados, ya que no sería igual que lo realice una administración pública, una federación deportiva o una empresa, por ejemplo. Y de igual forma, se puede catalogar dicho talento deportivo de forma retrospectiva, teniendo en cuenta en cuenta los resultados anteriores; o prospectiva, haciendo una previsión de actuaciones futuras.

Desde una perspectiva más amplia también hay que considerar la forma de ponderar el talento deportivo teniendo en cuenta la participación social. Así pues, no sería lo mismo obtener el mejor resultado en una modalidad deportiva con escaso número de participantes que en otra con gran participación.

Si además se tiene en cuenta la variable impacto mediático y/o social, del deportista, club, competición o modalidad deportiva,  la cuestión se complica.

Es posible poner el foco en la trayectoria del deportista o club (enfoque longitudinal), pero también en un momento determinado, teniendo en cuenta su contexto de participación en ese instante (enfoque transversal).

Por todo ello, ¿qué porcentaje de estos componentes definen la propia definición de talento deportivo? ¿Se puede estar seguro que todas las partes de la negociación parten del mismo concepto?

3. Analizando el rol de las partes que intervienen en la negociación

Cuando se aborda el alto rendimiento, es frecuente ver negociaciones entre entidades deportivas, administración pública y empresas, desplegando diferentes estrategias para el logro de sus objetivos. Así, es frecuente observar alusiones a la limitación de los recursos económicos, centrar la negociación en las debilidades de la otra parte, plantear propuestas cerradas, tocar el aspecto emocional, adoptar el rol de malo y bueno dentro del mismo grupo u ofrecer compromisos futuros.

Más allá de los procesos y las personas que intervienen en esta negociación sobre el talento deportivo, alto nivel o alto rendimiento; es importante estudiar la temática a negociar. La razón es que a veces se da por hecho que ambas partes tienen el mismo concepto y que el foco de interés hay que dirigirlo en la gestión de los recursos.

Por ejemplo, ¿quién certifica que un deportista o club es de alto nivel y bajo qué criterios?, ¿la finalidad es lograr ser catalogado de alto rendimiento para continuar con la carrera deportiva o la atención está puesta en la propia carrera deportiva?, ¿qué impacto tiene ser considerado alto nivel en el grupo cercano o en la sociedad? A estas y otras preguntas debemos dar respuesta antes de optar por una postura u otra.

En una negociación es importante analizar las posturas de las partes que intervienen para descubrir las necesidades de las mismas y conseguir cerrar acuerdos.  Se trata por tanto, de un reconocimiento de que existen diferencias entre las partes y la necesidad de consenso.

No todo acuerdo parte de un planteamiento ganar-ganar. En ese sentido es interesante recordar el instrumento desarrollado por Thomas y Kilmann (1974) que distingue diferentes estilos de afrontamiento de los conflictos:

  • Competidor: Alto en firmeza y bajo en cooperación cuya meta es "ganar".
  • Evitador: Bajo en firmeza y bajo en cooperación cuya meta es "aplazar".
  • Negociador: Moderado en firmeza y moderado en cooperación cuya meta es "encontrar un punto medio".
  • Colaborador: Alto en firmeza y alto en cooperación cuya meta es encontrar una solución donde "todos ganen".
  • Acomodador: Bajo en firmeza y alto en cooperación cuya meta es "ceder".

Como se puede observar en estas líneas, probablemente cada una de las partes tenga una visión diferente del talento deportivo. Aclarar esta definición nos ayudará a valorar las diferentes perspectivas que pueden tener el deportista, el entrenador, el árbitro, el club, la federación, los espectadores, las empresas o la propia Administración. A partir de aquí, es importante considerar los entornos diferentes que definen el funcionamiento de la empresa, la entidad deportiva y la propia administración pública.

La primera variable a abordar es la de la propia misión, visión y valores de las entidades a las que representan las partes intervinientes en una organización. La Administración Pública vela por los intereses de la sociedad sin distinción, siendo los de la organización deportiva los referentes a sus asociados y los de la empresa, aquellos más particulares. Como se puede observar, la defensa de los intereses iniciales es muy diferente entre sí. Un caso particular a tener en cuenta es el que representan las federaciones deportivas, las cuales son entidades híbridas, de titularidad privada pero de utilidad pública, cuyo foco de interés debería ser más amplio a aquel estrictamente deportivo o en defensa de los intereses de sus asociados a través de los clubes que lo integran.

Asociado a lo anterior y de forma más específica, se encontrarían los objetivos. Se trataría de concretar y hacer tangible el motivo de la reunión. En este sentido, es preciso hacer una exposición de los mismos basado en el enfoque de la otra (criterios, enfoque, etc.), parte para una mayor comprensión.

Otro aspecto a tener en cuenta es la regulación de las propias entidades. La Administración Pública rige su funcionamiento en base a las normativas y si el alto rendimiento entra dentro de su competencia es debido a que la legislación le atribuye dicha potestad. Aspecto similar se encuentra en los estatutos de entidades deportivas y en algunos casos también empresariales o sectoriales. En este sentido, es importante considerar la flexibilidad de las normas y los tiempos de elaboración y ejecución. En el caso de la Administración Pública estas cuestiones persiguen dotar de garantías objetivas a los procedimientos administrativos, si bien es cierto, que a costa del tiempo.

También es importante considerar la posición de poder. En ocasiones y a priori, el reparto de poder que adopta cada parte es diferente. Así, ante una negociación federación deportiva con Administración Pública, la postura inicial es que una parte pide y la otra da. Sin embargo, no todo se reduce o al menos no debería, ceñirse al aspecto puramente económico. Entender que cada parte tiene mucho que dar y también mucho que recibir es básico para un planteamiento ganar-ganar.

Otra de las cuestiones importantes son los ámbitos de negociación sobre el talento deportivo. En este sentido es interesante mencionar el sistema de codificación propuesto por Blázquez y Feu (2010) sobre cartas de servicios y que muestran diferentes aspectos sobre los que negociar, más allá del puramente económico. Entre ellos se encuentran: usuarios (aficionados), entidades, instalaciones, documentos, procedimientos, actividades, recursos humanos (deportistas, técnicos, responsables), materiales y económicos.

Es preciso aclarar el propio significado del resultado deportivo y resumirlo en una preposición. Así, las Administraciones Públicas recogen claramente en su legislación que el alto rendimiento se entiende como el estímulo para hábitos saludables en la sociedad. Por tanto, es un concepto “a través del resultado”. Sin embargo, en el caso de un club deportivo, obtener resultados deportivos se puede convertir en un trabajo “para y por el resultado”. En el ámbito empresarial, el resultado deportivo podría significar “desde el resultado” o por ejemplo “con el resultado”, siendo este factor clave para continuar con su apoyo. Es importante mencionar en este sentido que el talento deportivo puede valorarse también con criterios extradeportivos, tomando de referencia actuaciones de fair play, solidaridad, etc.

Asociado al término resultado, es preciso tener en cuenta los criterios para su valoración. Así, las Administraciones Públicas suelen tener un criterio de valoración deportivo mayoritariamente cuantitativo y retrospectivo, es decir, que la evaluación se realizaría con criterios numéricos y con resultados ya obtenidos anteriormente. Así, es frecuente observar, cómo se premian a los mejores deportistas del año anterior o cómo las líneas de ayudas económicas se establecen en base a criterios cuantitativos de pruebas oficiales (federativas) y según su nivel de importancia entre otras variables. El motivo en este caso, es garantizar la distribución de los recursos públicos lo más objetivamente posible, apoyándose en entidades como las federaciones deportivas que presentan un rol de utilidad pública.

4. Puntos de partida diferentes, misma necesidad

Por todo lo anterior, se observa cómo los puntos de partida de origen, concepto de alto rendimiento y objetivos pueden ser diferentes cuando dos entidades y/o personas entran a negociar.
Sin embargo, proyectar el futuro del rendimiento de un deportista o equipo es una apuesta en un contexto de incertidumbre donde todas las partes comparten la misma necesidad: proveer de escenarios lo más estables posibles para minimizar esa incertidumbre del resultado deportivo futuro.

Así, el desarrollo de normativas, la formación de técnicos, las ayudas económicas, los trabajos científicos, etc.; serían acciones encaminadas a dotar de mayor probabilidad de éxito al deportista/entidad deportiva.

Por tanto, es preciso abrir el enfoque de la negociación sobre el resultado deportivo que si bien, parte de conceptos y criterios de valoración diferentes, sí aglutina una misma necesidad de otorgar estabilidad a la mayor parte de factores que le influyen.

También es importante considerar en la negociación otros factores más allá del puramente económico o bien, cuantificar económicamente el ofrecimiento de cada parte para visibilizar mejor lo aportado. A modo de ejemplo, el uso de una instalación pública para entrenamientos, la dotación de equitaciones o la presencia mediática de dirigentes para apoyar un acto, aporta un valor que podría cuantificarse.

Otro aspecto a considerar es definir la voluntad de acuerdo entre las partes teniendo en cuenta su esfera de poder. En ocasiones, las posturas que se adoptan en una negociación pueden tornarse en contra si alguna de estas partes entiende una parcela de poder que no le corresponde. Un ejemplo de ello, sería señalar la forma de distribuir ayudas económicas en una negociación colectiva de la Administración Pública con entidades deportivas; cuando esta decisión no le corresponde a dicha parte.

Finalmente, teniendo en cuenta lo anterior, la negociación sobre el talento deportivo, va más allá de la presentación de unos resultados estrictamente deportivos y requiere aprender a hablar en el lenguaje de la otra parte, lo que requiere conocer la forma de entender dicho concepto, sus objetivos, funcionamiento, etc.

Referencias

1. Baur, J. (1993). Ricerca e promozione del talento nello sport. Rivista di Cultura Sportiva, suplemento a SdS, 28-29, p. 4-20.

2. Blázquez, A. y Feu, S. (2010). Sistema de codificación para el análisis de los indicadores de las cartas de servicios en materia deportiva. RICYDE. Revista Internacional de Ciencias del Deporte, vol 6

3. Cardona, P. (2002). Cómo crear talento: la influencia del liderazgo en el capital humano. Revista Capital Humano (15). 157, 26-30.

4. Chiavenato; I. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá: McGrawHill.

5. Hopf, H. (1997). Problemas generales del talento deportivo. Revista Educación Física y Deporte, 19 (2)., 59-67.

6. López Bedoya, Jesús. (1995). Entrenamiento temprano y captación de talentos en la iniciación deportiva y el deporte escolar. Barcelona: Editorial INDE.

7. Salanellas, F. (1996). Búsqueda de talentos. Educación Física y Deporte

8. Salmela, J.H. y Regnier, G. (1983). A model for sport talent detection. Sports: Science periodical on research and technology in sport. Osc. 1-8.

9. Thomas, K.W.; Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflcit Mode Instrument. New York: Xicom, Inc.

10. Zatziorski, V.M. (1989). Metrología deportiva. Moscú: Planeta.

Cita en Rev Entren Deport

Alberto Blázquez Manzano (2014). La Negociación del Talento Deportivo: Variables a Considerar. Rev Entren Deport. 28 (1).
https://g-se.com/la-negociacion-del-talento-deportivo-variables-a-considerar-1681-sa-C57cfb272405f6

COMPARTIR